Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

• определить цель, к которой стоит стремиться с энтузиазмом;

• наполнить деятельность людей смыслом, чтобы помочь им справиться с неопределенностью;

• внушить доверие к лидеру;

• развить идею коллективного успеха;

• стать отправной точкой (лучше сказать конечной целью) стратегии компании.

«Мы точно знаем, в каком направлении хотели бы развиваться, потому что путь нам указывают наши клиенты».

Из формулировки видения AT&T

«Изготавливать и продавать лучшее в мире мороженое с широким выбором новых вкусов и из свежих продуктов Вермонта».

Из формулировки видения Ben&Jerry

«К 2000 году стать компанией ценой в 125 миллиардов долларов».

Из формулировки видения Wal-Mart

«Стать мировым лидером среди потребительских компаний по производству автоматизированной продукции и услуг».

Из формулировки видения Ford Motor Company

Сейчас бурно обсуждается, нужно ли публиковать стратегическое видение компании. Публикация миссии, или цели компании (например, «Высокое качество и здоровье – цель нашего существования») и инструментальных и операционных ценностей (честность, креатив и т. д.), как правило, не считается угрозой конфиденциальности. По сути, как мы отметили, это может стать полезным компонентом для PR-кампании. Тем не менее, некоторые руководители не хотели бы раскрывать перед конкурентами свои планы будущего развития, тенденции и цели.

Учитывая другие риски, связанные с корпоративной конфиденциальностью, с которыми сталкивается любая компания (например, когда старший менеджер выдает секретную информацию конкуренту), публикация видения оправдывается только необходимостью донести его до каждого сотрудника компании, а также важных клиентов и поставщиков. Если держать видение в тайне от многих, за закрытыми дверями зала заседания правления компании, можно сказать, что его вообще не существует. Знаменитая речь Мартина Лютера Кинга, начинающаяся со слов: «У меня есть мечта», была его личным видением, но что было бы, если бы он не произнес эту речь?

Хэммел и Прахалад заявили следующее (1995): «Возможности есть всегда. Они доступны многим компаниям, но не у всех есть сформулированное видение будущего, чтобы использовать их, и не все могут положиться на команды сотрудников, которые могут извлечь преимущества из этих возможностей».

Миссия, или цель компании, близка к концепции видения и дополняет ее. Миссия – причина существования предприятия. У компании не может быть никакого видения, пока она не поймет, зачем ей нужно это видение! Это «зачем» и есть миссия.

Формулировка миссии (а это должно быть четкое заявление без всяких условий и оговорок) требует иных качеств от творческого импульса, вдохновляющего видение. Она требует честной самооценки, основанной на глубоком понимании мотиваций внутри компании. Она требует четкого определения принципов, которые принимаются как нечто само собой разумеющееся в одной области компании, а в другой могут быть забыты или вообще не известны.

Как показано в табл. 7.1, миссия каждой компании делится на две составляющие – экономическую и социальную. Со всей уверенностью можно сказать, что последняя зависит от первой, так что их нельзя разделять, но можно придавать им разное значение. Обе составляющие должны получить четкое выражение и быть пересмотрены в зависимости от динамичного развития компании. Естественно, экономическая миссия касается рентабельности вложенного капитала и эффективного использования ресурсов в зависимости от типа компании и ее руководства.

Таблица 7.1. Классификация и примеры взаимосвязанных ценностей, входящих в миссию компании

Успешное выполнение финансовой миссии позволяет реализовать социальные задачи, хотя это, возможно, не было четко обозначено и не входило в планы владельцев и менеджеров. Предприятия всех типов могут придерживаться тех или иных социальных ценностей, например, создание рабочих мест, эффективное использование наилучших технологий, сотрудничество с пользователями продукции и услуг компании, в то время как другие ценности миссии могут касаться конкретной области деятельности, например, развлекать и просвещать, заботиться о здоровье, лечить, учить, страховать, производить машины и т. д. Формулировка и четкая передача миссии важны для воспитания коллективного чувства гордости за принадлежность компании для оправдания стремления добиться высоких результатов и для внушения уверенности потребителям, которые платят свои деньги за продукции и услуги, предложенные компанией.

Безусловно, чтобы добиться успеха в будущем, необходимо как можно точнее продемонстрировать, как деятельность компании способствует повышению качества жизни людей.

SOUTHWEST AIRLINES

Миссия Southwest Airlines

Миссия компании посвящена высшему качеству обслуживания клиентов – с сердечной теплотой, дружелюбием, гордостью и командным духом.

Нашим сотрудникам

Мы гарантируем нашим сотрудникам стабильную работу, с равными возможностями для обучения и личностного роста. Творчество и новаторство поощряются для повышения эффективности компании. Прежде всего, сотрудникам будут обеспечены те же внимание, уважение и забота со стороны руководства компании, которые должны получить от них наши клиенты.

MERCK

Наша миссия

Миссия Merck – обеспечить общество высококачественной продукцией и услугами, развивая инновации и решения, улучшающие качество жизни и удовлетворяющие потребности клиентов, а также предоставить сотрудникам интересную работу и возможности для продвижения, а инвесторам – значительную прибыль с их вложений.

Конечно же, между коммуникацией миссии внутри и вне компании должна быть значительная разница. Для взаимодействия с обществом миссию следует обобщить и в некотором смысле отделить от повседневной деятельности предприятия. А если вы хотите, чтобы миссия имела реальное значение для сотрудников компании, она должна быть тесно связана с четким описанием целей, ради достижения которых созданы те или иные отделы, подразделения и должности. При этом миссия компании в целом должна быть связана с миссией каждого отдельного сотрудника.

Сформулировать миссию, или ответ на вопрос, для чего существует ваше предприятие, вам помогут следующие вопросы и раздел «Действия/размышления».

1. Кто владеет вашей компанией, чего они в действительности ожидают от нее в краткосрочном и долгосрочном периодах (уровень доходов; развитие основных ценностей; постоянная прибыль; защита капиталовложений; эффективное использование ресурсов; соблюдение этических норм, таких, например, как охрана окружающей среды, соблюдение закона о монополии; престиж и т. д.)?

2. В какой сфере деятельности ваша компания является специалистом, отличается от других и превосходит их по результатам; какой вклад она вносит в развитие общества (здесь можно перечислить все, что угодно, но лучше выбрать наиболее значимые и реалистичные достижения)?

3. Что нужно вашим потребителям и пользователям продукции/услуг от вашей компании; что способно в значительной мере удовлетворить их потребности (развлечения, здоровье, безопасность, удобство, полезные знания/информация, статус, чувство принадлежности и т. д.)?

4. Что на самом деле может предоставить ваша компания своим сотрудникам (достойную карьеру, удовлетворение от работы, сотрудничество, интерес и новые знания, гордость за участие в общем деле, целеустремленность, финансовое вознаграждение и т. д.)?

5. Какие преимущества вы предоставляете другим заинтересованным лицам?

По сути, подход SWOT предполагает выделение сильных и слабых ценностей из существующего набора принципов компании и выявление ценностей во внешних условиях, представляющих собой возможности и угрозы для предприятия. Таким образом, невозможно разработать видение компании или сформулировать ее миссию, не проанализировав настоящее положение дел.

Это значит, что для начала необходимо заглянуть внутрь предприятия – что оно собой представляет, и на каких ценностях основаны его сегодняшняя деятельность, отношение сотрудников, мышление и методы работы. Затем следует рассмотреть климат вне компании – преобладающие ценности области деятельности предприятия, какие возможности они предлагают, какие опасности создают. Ставший классикой ситуационный SWOT-анализ, предложенный Портером (1986) и теперь сокращенный до аббревиатуры SW (strength – преимущества, weaknesses – недостатки), применяется многими компаниями на операционном, маркетинговом и технологическом уровнях. Метод использования SWOT-анализа в рамках MBV состоит из двух важнейших инновационных аспектов.